MTProgress: Marketing leben im Spannungsfeld von Open Innovation und dem Mythos strategischer Planung | MTP e.V.

Die gebräuchlichste Definition beschreibt Marketing als „marktorientierte Unternehmensführung“. Dass es bei Marketing nicht nur um Werbung oder das Verteilen von Kugelschreibern geht, braucht man einem MTPler natürlich nicht zu erklären. Aber was genau steckt dahinter?

Zunächst bedeutet es die Ausrichtung aller relevanten Aktivitäten auf die Bedürfnisse und Wünsche der Anspruchsgruppen. Genauso aber auch: Diese Unternehmensführung ist nicht irgendeine spontane, improvisierte Führung, sondern folgt einem klaren Konzept. Es stellen sich also automatisch normative und strategische Fragen, die sich bei Projekten oder dauerhafter Improvisation nicht stellen. Hinzu kommt, dass dabei selbstverständlich der Markt analysiert werden muss, um adäquate Entscheidungen treffen zu können. Daraus folgt wiederum zweierlei: 1. Entscheidungen ausschließlich auf der Basis von Bauchgefühl oder persönlichen Meinungen verbieten sich, sie müssen mit Zahlen oder qualitativen Analysen begründet werden können und 2. Weil ein Markt in der Praxis niemals statisch ist, sind ein kontinuierlicher Wandel und somit dynamische Fähigkeiten erforderlich.

Der Ansatz lässt sich auf jede andere Organisationsform ebenso übertragen. Wenn wir bei MTP unseren Slogan „Marketing leben“ also ernst nehmen und tatsächlich mit Leben füllen wollen, muss dieses Verständnis auch in der Vorstandsarbeit verinnerlicht werden.

Marketing leben in Köln

Die Geschäftsstelle Köln folgt dem seit 2017. Noch bevor offiziell von MTProjekte und Mtp.strategie auf nationaler Ebene gesprochen wurde, startete MTProgress als Name für das Programm, das seitdem die Basis für die Vorstandsarbeit in Köln sein soll. Progress, also fortschrittliches Arbeiten, wird dabei durch ein ganzheitliches Management und einen strategischen Rahmen ermöglicht.

Da vor der Einführung von MTProgress die GS-Vorstandsarbeit wenig ganzheitlich und eher als Projektmanagement für ein spezifisches Semester betrieben wurde, lässt sich die Umsetzung auch mit einem intensiven organisatorischen Wandelprozess beschreiben. Zwangsläufig ergibt sich dadurch eine Reihe von Herausforderungen.

MTProgress als Prozess und Open Innovation

MTProgress ist also ein Prozess und damit kein Projekt, das irgendwann abgeschlossen wird. Wir in Köln sind noch auf dem Weg zum Ziel, das aber wiederum der Weg selbst ist. Klingt jetzt vielleicht etwas philosophisch, ist aber letztlich doch etwas, das dem MTPler nahe liegen sollte. Denn es betrifft zwei Management-theoretische Phänomene, die auch bereits der Titel dieses Artikels nennt: Open Innovation und den Mythos strategischer Planung.

Open Innovation hat sich in den letzten Jahren im Strategieprozess großer Unternehmen bewährt. Über verschiedene Social Technologies werden bestimmte Praktiken genutzt, um die Arbeit der Unternehmen transparenter zu machen und verschiedene Anspruchsgruppen – allen voran die Kunden – stärker in die Produktentwicklung und Unternehmensausrichtung einzubeziehen. Crowdsourcing, Workshops und Communities werden zur Ideengenerierung, -auswahl und -umsetzung heran gezogen. Eine stärkere Customization ist nur eine der (positiven) Folgen dieser neuen Ausrichtung. Zuweilen wird auch von Open Strategy gesprochen, was dem Verständnis von MTProgress noch näher kommt. Um Qualität, Verständnis und Akzeptanz einer Strategie zu erhöhen, werden alle Anspruchsgruppen eingebunden. Das ist in Köln ebenso passiert und soll es auch weiterhin. In einem ersten Schritt wurden bei der Entwicklung eines Zukunftskonzepts Mitglieder, Interessenten, Unternehmen, Professoren und Externe mit einbezogen.

Strategie versus Planung

Was bei alldem ebenso wichtig ist, betrifft das Verständnis von Strategie. Im Harvard Business Manager ist vor nicht allzu langer Zeit ein einflussreicher Artikel erschienen, der den „Mythos strategischer Planung“ anprangerte. Im Prinzip griffen die Autoren damit das gleiche Thema auf, das schon Michael Porter, den meisten als Strategie-Guru aus der Schule der Industrieökonomik bekannt, bei einer Konferenz in London im Jahr 2008 beinahe zu einem Tobsuchtsanfall veranlasste: Strategie und Planung sind zwei strikt zu unterscheidende Dinge. Wer beides verwechselt oder sogar gleichsetzt begeht einen fundamentalen Fehler, der nur mit Glück nicht zum Scheitern seiner Aktivitäten führt.

So setzt denn auch MTProgress als Strategie für die Vorstandsarbeit nur einen Rahmen. Es soll einen Aktionsradius aufzeigen, den es zu bearbeiten gilt, mit gewissen Leitlinien, die vor allem den Fortschritt unterstreichen. Das bedeutet, dass einmal für gut befundene Aktionen, Verfahrensweisen und Angebote auch so weitergeführt und Standards etabliert werden sollen, dass Entscheidungen auf Basis einer vorherigen ganzheitlichen Analyse getroffen werden und dass eine stetige Innovation angestrebt wird.

Einzelne Ideen, die zum Beispiel durch Open Innovation entstehen und verfolgt werden, einzelne Punkte im angesprochenen Zukunftskonzept oder die Planung eines einzelnen Semesters sind allerdings niemals Strategie. Da kann man ein Meeting bei dem das Semester geplant wird noch so oft als „Strategie-Meeting“ bezeichnen; es ist und bleibt (in einem organisatorischen Kontext) Planung. Womit natürlich nicht ausgeschlossen ist, dass sich in einem solchen Meeting auch Gedanken über eine dahinterliegende Strategie gemacht werden. Trotzdem ist es wichtig, sich klar zu machen, wann man über Strategie spricht und wann über einzelne Schritte der Strategie, letztlich also „plant“.

Zurück zum Ausgangspunkt

Hier schließt sich dann auch der Kreis, denn zu Beginn war davon die Rede, dass eine marktorientierte Unternehmensführung ein klares Konzept hat und keine reine Improvisation ist. Ganz ohne Improvisation sollte diese Führung nämlich auch nicht auskommen. Vielmehr ist Improvisation bei der Umsetzung von Strategie in Planung immer wieder nötig, um das Gap zwischen beiden zu schließen.

MTP Köln lebt Marketing – und Ihr?

Autor:

Mathis Lepski

GS Köln

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