Agenturen – Modelle mit Zukunft | MTP e.V.

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Der folgende Artikel ist ein Gastbeitrag von Dr. Ralf Nöcker, Geschäftsführer des Gesamtwerband Kommunikationsagenturen GWA.

In den goldenen Zeiten der Werbung Mitte der achtziger bis Ende der neunziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts bildete sich die Vorstellung eines Agentur-Modells heraus, das viele auch heute noch für gültig und vorherrschend halten. Danach lag das Nutzenversprechen einer Agentur eindeutig auf Seite der Kreation. Eine Agentur lieferte die Ideen für Fernsehspots und Printwerbung und setzte diese um. Am Anfang geschah dies noch in der Architektur des Full-Service-Anbieters, die Kampagne wurde also von der Agentur ersonnen, gestaltet, umgesetzt und am Ende auch in den Medien geschaltet. Das Ertragsmodell war so simpel wie ergiebig: Die Agentur erhielt 15 Prozent der Medialeistung als Honorar.

Vieles hat sich seitdem verändert. Vor allem die neuen digitalen Kanäle haben viele Gesetze der Marketingkommunikation außer Kraft gesetzt. Die Zahl der Kommunikationskanäle ist erheblich gewachsen, zunehmend tritt der Dialog mit dem Kunden an die Stelle der reinen Absenderwerbung. Doch nicht nur diese Veränderungen machen das Geschäft von Kommunikationsagenturen schwieriger. Die Agenturen stehen unter zunehmendem Ertragsdruck. Immer häufiger geraten sie ins Visier von Einkaufsabteilungen, immer häufiger werden sie nur noch projektweise beauftragt. Und auch das alte Ertragsmodell funktioniert immer seltener.

Wie sieht angesichts dieser Entwicklungen das Agenturmodell der Zukunft aus? Um es gleich vorweg zu nehmen: Es gibt keine eindeutige Antwort auf diese Frage. Die hiermit angestoßene Diskussion ist dennoch wichtig. Denn wie vielleicht niemals zuvor bewegt die Branche die Frage nach der eigenen Relevanz. Relevant ist eine Dienstleistung dann, wenn das Geschäftsmodell des Dienstleisters stimmt. Und darüber entscheidet allein der Markt.

Ein Geschäftsmodell besteht aus drei Hauptkomponenten:

  • Nutzenversprechen (value proposition): Welchen Nutzen können Kunden oder andere Partner des Unternehmens aus der Verbindung mit diesem Unternehmen ziehen?
  • Architektur der Wertschöpfung: Wie wird die Leistung in welcher Konfiguration erstellt?
  • Ertragsmodell: Welche Einnahmen generiert das Unternehmen aus welchen Quellen?

Was also ist das konkrete Nutzenversprechen einer Agentur heute und in Zukunft? Werden diese sich, wie teils gefordert, als „kreative Unternehmensberater“ aufstellen müssen? Auf welche Teile der Wertschöpfungskette werden Agenturen sich künftig konzentrieren, um den Kundenanforderungen gerecht zu werden und dabei ertragreich zu sein?

Es wird sicher auch künftig Agenturen geben, die mit dem Nutzenversprechen „Kreation in der traditionellen Form“ ihre Berechtigung am Markt haben. Im Gegensatz zu den achtziger und neunziger Jahren wird dieses Nutzenversprechen aber die Welt der Kommunikationsagenturen nicht mehr dominieren. Es ist fraglich, ob es überhaupt ein dominierendes Geschäftsmodell geben wird oder eine noch stärkere Ausdifferenzierung der Angebote zu erwarten ist. Die Wertschöpfungsketten der Agenturen unterscheiden sich bereits heute erheblich voneinander. So gibt es den Full-Service-Anbieter zwar noch, viele Agenturen haben sich aber von einzelnen Wertschöpfungsstufen – beispielsweise von Media, Produktion – getrennt. Besonders gravierend war und ist der Wandel aber auf Seiten des Ertragsmodells: Der Kostendruck steigt kontinuierlich, mit entsprechenden Folgen für die Ertragsseite. Und 15 Prozent vom Mediavolumen erhalten Agenturen nur noch in Ausnahmefällen – laut GWA-Umfragen liegt dieser Anteil bei rund 16 Prozent.

Wie wirkt sich dieser Wandel auf die Geschäftsmodelle von Agenturen aus? Beginnen wir mit dem Nutzenversprechen. Über alle Agenturtypen in ihren jeweils unterschiedlichen Ausprägungen hinweg lässt sich sicher feststellen, dass Kommunikationsagenturen das Management der Schnittstelle zwischen Unternehmen und deren Kunden als Kernaufgabe übernehmen. Im Mittelpunkt steht dabei nach wie vor die Idee. Agenturen liefern Ideen und deren kreative und mediale Umsetzung. Daran wird sich in Zukunft grundsätzlich nicht viel ändern. Wohl aber in der Gewichtung und an der Komplexität dieser Aufgabe.

Eine wichtiger werdende Frage ist die nach der Einbindung externer Kräfte in die Agenturarbeit. Denn die Agenturen sind aus zwei Gründen zu einer Wertschöpfungsarchitektur gezwungen, die höhere Flexibilität ermöglicht. Zum einen kostenseitig, denn immer seltener sind Agentur-Kundebeziehungen langfristiger Natur, das Projektgeschäft nimmt deutlich zu. Dieser flexiblen Inanspruchnahme von Leistungen seitens der Agenturkunden muss die Agentur ein entsprechend flexibles Leistungsangebot gegenüber stellen. Zum anderen erfordern die Kommunikationsprobleme von Werbung treibenden immer häufiger Lösungen, die nicht allein mit den Agenturressourcen sinnvoll und kosteneffizient erbracht werden können. Agenturen werden also mehr als in der Vergangenheit auch mit dem Management eines Netzwerks externer Zulieferer beziehungsweise Kooperationspartner betraut sein. Dies zeigt sich insbesondere im Online-Sektor. Die hier erforderlichen technischen Kompetenzen sind vielfältig und unterliegen einem starken Veränderungsdruck. Derartige Kompetenzen selbst vorzuhalten, ist oft nicht sinnvoll.

Die Frage nach dem Ertragsmodell ist die vielleicht anspruchsvollste und hängt natürlich mit den beiden anderen Komponenten des Geschäftsmodells unmittelbar zusammen. Ein Blick auf die derzeitige Situation offenbart, dass Projekthonorare die dominierende Vergütungsform für Agenturleistungen darstellt. Es gibt wenig Grund anzunehmen, dass sich dies künftig ändert. Hinzu tritt ein Trend zu erfolgsabhängiger Honorierung. Immerhin knapp acht Prozent der Honorarerlöse der GWA Agenturen werden bereits erfolgsabhängig gezahlt. Beides stellt die Agenturen vor erhebliche Herausforderungen, gerade beim Thema Liquiditätsmanagement.

Folgende drei Beispiele zeigen, in welche Richtungen sich die Geschäftsmodelle künftig ausdifferenzieren könnten. Die Beispiele sind dabei nicht aus der Luft gegriffen. Für jedes Modell lassen sich am Markt bereits Beispiele finden, wenn auch teilweise in einem noch frühen Entwicklungsstadium.

Modell Eins: Kreative Unternehmensberater

Das Nutzenversprechen liegt hier in der Beratung in Marketing-Kommunikationsfragen in weitestem Sinne. Dahinter steht die Idee, dass es für Unternehmen von Wert ist, wenn sie das kreative Potenzial ihrer Agenturen nicht allein für die Kommunikationsaufgaben einsetzen, sondern auch weit darüber hinaus – bis hin zur Produktentwicklung. Kreative Unternehmensberater stellen dabei ihre Problemlösungskompetenz in den Vordergrund. Ansprechpartner von Unternehmen dieses Typus ist im Idealfalle die oberste Geschäftsleitungsebene, nicht das Marketing. Die Wertschöpfungsarchitektur ist schlank, die Beratung steht im Vordergrund. Das Ertragsmodell ähnelt demjenigen der traditionellen Unternehmens- beziehungsweise Strategieberatungen. Kreative Unternehmensberater wollen also mit Tagessätzen honoriert werden.

Modell zwei: Kreative Generalunternehmer

Wesentliches Kennzeichen ist hier die geringe Wertschöpfungsbreite. Kreative Generalunternehmer sind mit Bauunternehmen zu vergleichen. Sie selbst sind schlank aufgestellt, steuern aber ein großes und differenziertes Netzwerk aus Dienstleistern verschiedener Disziplinen und führen deren Leistungen zu einem Gewerk zusammen. Neben dieser Schnittstellenkompetenz verfügen sie häufig über hohes kreatives Potential. Das wesentliche Nutzenversprechen entspricht also beinahe demjenigen traditioneller Kreativagenturen. Der entscheidende Unterschied besteht in der Wertschöpfungsarchitektur. Denn kreative Generalunternehmer sind extrem schlank aufgestellt und steuern ein im Prinzip virtuelles Unternehmen mit hohem Fremdleistungsanteil. Damit sind sie theoretisch flexibel und schnell, haben es aber andererseits mit aufwendigem Management zahlreicher Schnittstellen zu tun. Als Ertragsmodell dominieren Projekthonorare, je nach Aufgabenstellung sind aber auch Tagessätze realisierbar.

Modell drei: Kreative Datenverwalter

An die Stelle der Ein-Wege-Kommunikation tritt mehr und mehr der Dialog mit dem Kunden, insbesondere über digitale Wege. Eine Begleiterscheinung dieser Entwicklung besteht darin, dass agenturseitig große Datenmengen anfallen. Diese transaktionalen Daten bergen natürlich wertvolle Informationen, etwa zum Kaufverhalten, in sich. Das Nutzenversprechen kreativer Datenverwalter besteht nun  darin, dass sie derartige Daten analysieren und – angereichert mit Kreationsleistung – zur gezielten Ansprache genau definierter Kundensegmenten nutzen können. Es ist zu beobachten, dass Anbieter aus gänzlich anderen Marktumfeldern – beispielsweise aus dem IT-Beratungsumfeld – in den Agenturmarkt drängen. Es wird eine relativ umfassende Wertschöpfung angeboten – eben Kreation plus Datensammlung und -analyse. Tendenziell erfolgt die Honorierung auch hier über Tagessätze, weniger über Projekthonorare.

Man wird sehen, inwieweit sich die skizzierten Modelle durchsetzen und das vorhandene Agenturangebot ergänzen werden und welche anderen Modelle sich herauskristallisieren. Fest steht, dass sich auch die Kommunikationsagenturen alter Prägung auf die zahlreichen neuen Anforderungen einstellen müssen. Sicherlich werden viele Agenturen Elemente der drei vorgestellten Modelle übernehmen beziehungsweise haben dies bereits getan. Welche Agenturtypen sich letztlich durchsetzen, entscheidet der Markt.

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